在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整階段，標(biāo)桿房企迎來新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。
整合、收縮、合并等成為本輪組織調(diào)整的關(guān)鍵詞。
收縮戰(zhàn)線背后，不僅是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的響應(yīng)，更是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集中體現(xiàn)。
不過，在以“瘦身”“壓縮”為主的調(diào)整中，仍然有一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，成為眾多房企扎堆新設(shè)部門和平臺(tái)的主要方向——代建。
房企入局代建的速度比想象中還要快，TOP50房企中已有七成以上增加了代建業(yè)務(wù)板塊。
在不確定的環(huán)境下，代建或?qū)⒊蔀榉科髮ふ倚聵I(yè)務(wù)增長的突破口。
自2023年以來，房企組織架構(gòu)進(jìn)一步壓縮，并且這一趨勢(shì)已蔓延至頭部房企。
比如，綠城中國、金地集團(tuán)、碧桂園和萬科地產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整次數(shù)就有三次，保利發(fā)展、招商蛇口等房企業(yè)也陸續(xù)經(jīng)歷了兩輪調(diào)整，另外，新希望、德信、中海地產(chǎn)等多家房企也調(diào)整了一次。
2021年房企組織架構(gòu)調(diào)整方向迎來轉(zhuǎn)折。在此之前，房企組織架構(gòu)調(diào)整往往是從二級(jí)拉升至三級(jí)，布局?jǐn)U張?jiān)鲈O(shè)區(qū)域城市公司，亦或是增加業(yè)務(wù)板塊。而此后，整合、收縮、合并等成為組織調(diào)整的關(guān)鍵詞。
CRIC通過梳理典型房地產(chǎn)企業(yè)2023年以來組織架構(gòu)調(diào)整的情況發(fā)現(xiàn)，調(diào)整的大方向整體以“收縮”為主。
碧桂園在2023年連續(xù)三次調(diào)整組織架構(gòu)，最新一輪是在去年12月，彼時(shí)碧桂園將公司14個(gè)區(qū)域整合成7個(gè)，合并完成后，公司總區(qū)域數(shù)量從28個(gè)減到21個(gè)。
另外，萬科在2024年以來也對(duì)南方區(qū)域、上海區(qū)域、西北區(qū)域和北京區(qū)域都進(jìn)行了合并、收編動(dòng)作。
除了組織架構(gòu)調(diào)整，中交房地產(chǎn)和美的置業(yè)還進(jìn)行了架構(gòu)層級(jí)的收縮，原本的三級(jí)架構(gòu)被壓縮為兩級(jí)，通過集團(tuán)直管城市公司的模式，縮短了管理、決策鏈條，提高企業(yè)整體效率，減少浪費(fèi)。未來預(yù)計(jì)還將有更多房企恢復(fù)兩級(jí)管控模式。
一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，本輪組織架構(gòu)變動(dòng)已經(jīng)由中小房企加速過渡到龍頭企業(yè)，且多為央國企。
這意味著，市場(chǎng)修復(fù)期中即便是有“身份背書”的央國企同樣遭受壓力，需要通過管理途徑來降本增效、穿越周期，同時(shí)央國企也在不斷通過市場(chǎng)化管理手段來進(jìn)一步鞏固自身的行業(yè)地位。
在房企組織架構(gòu)調(diào)整中，有一個(gè)值得關(guān)注的亮點(diǎn)：即2024年1月份，綠城管理西南區(qū)域合并了綠城中國的西南區(qū)域。
這個(gè)調(diào)整一定程度上體現(xiàn)了目前代建業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)。同時(shí)反映出增加代建業(yè)務(wù)板塊已成為房企架構(gòu)調(diào)整的主要方向。自2020年前后房企入局代建以來，TOP50房企已有七成以上開展了代建業(yè)務(wù)。
為了增加代建業(yè)務(wù)板塊，房企在組織架構(gòu)調(diào)整上主要有兩種方式。
第一種方式，成立獨(dú)立代建公司或子公司，相對(duì)獨(dú)立于原有的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。
典型代表除了綠城管理以外，碧桂園旗下的鳳凰智拓也同樣是獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)，內(nèi)部有完整的業(yè)務(wù)鏈條，此外上坤地產(chǎn)2023年2月份成立獨(dú)立的代建公司并推出“久筑共建”品牌，2024年1月，招商蛇口宣布設(shè)立代建業(yè)務(wù)專業(yè)公司，統(tǒng)籌管理代建業(yè)務(wù)，成為率先成立獨(dú)立代建平臺(tái)的央企房地產(chǎn)開發(fā)商之一。
第二種方式，將代建業(yè)務(wù)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的一部分，豐富集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型、增強(qiáng)集團(tuán)整體競(jìng)爭力。
典型如華潤置地，其“3+1”業(yè)務(wù)模式中，“開發(fā)銷售型、經(jīng)營性不動(dòng)產(chǎn)、輕資產(chǎn)管理”為三大主營業(yè)務(wù)，而代建代運(yùn)營業(yè)務(wù)則屬于生態(tài)圈要素型業(yè)務(wù)，共同組成華潤的業(yè)務(wù)組合；此外，龍湖集團(tuán)的代建業(yè)務(wù)龍智造則屬于五大航道中智慧營造航道。
除了在組織架構(gòu)上選擇代建賽道進(jìn)行突圍以外，房企還積極拓展代建的品牌影響力。據(jù)CRIC不完全統(tǒng)計(jì)，截止2024年8月已有30余家房企設(shè)置了代建平臺(tái)專用公眾號(hào)，以專注提升代建的品牌傳播力和影響力。
組織架構(gòu)的變動(dòng)背后，可以看出越來越多的房企正在入局代建。
代建逐漸從藍(lán)海走向紅海，行業(yè)競(jìng)爭激烈程度日漸提升。未來房企想要提升自身市占率和影響力，在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，需要面臨更大的挑戰(zhàn)和從更多方向同時(shí)發(fā)力，搭建更具有競(jìng)爭力的代建平臺(tái)。
代建平臺(tái)的專業(yè)化、數(shù)字化、資源整合能力是提升總體代建水平的三大支柱。
首先，專業(yè)化能夠在全過程代建代銷服務(wù)中，幫助房企快速進(jìn)行項(xiàng)目定位、開發(fā)管理等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，這也是專業(yè)代建平臺(tái)和小型項(xiàng)目開發(fā)商、城投公司最顯著的區(qū)別。
其次，數(shù)字化、智能化管理能力提升，能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化的管理和全流程控制，不僅對(duì)于代建方的管理大有益處，也能夠更大程度滿足業(yè)主方進(jìn)度管理需求，降低代建方與業(yè)主方的溝通成本。
最后，提升資源整合能力、構(gòu)建專業(yè)人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是提升企業(yè)代建水平的根基。
本質(zhì)上來講，代建業(yè)務(wù)是品牌和管理的輸出，強(qiáng)大的品牌影響力是企業(yè)能力的背書。因此，品牌建設(shè)也是代建平臺(tái)建設(shè)的重要工作。
在競(jìng)爭日趨激烈的代建行業(yè)，房企想要取得優(yōu)勢(shì)，必須內(nèi)功外功雙管齊下，對(duì)內(nèi)提升自身總體代建水平，對(duì)外同步增強(qiáng)品牌建設(shè)能力，在兩方面共同支撐下打造起自身的護(hù)城河，從而實(shí)現(xiàn)突圍。
房企在宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與行業(yè)深度調(diào)整的周期中，持續(xù)進(jìn)行組織調(diào)整，以更為高效、靈活的組織架構(gòu)作為基礎(chǔ)，采取了更為收縮、謹(jǐn)慎的運(yùn)營方式應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。
在組織架構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，房企也積極在不確定環(huán)境中尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，代建這一新賽道，成為房企實(shí)現(xiàn)突圍的重要突破口。
隨著行業(yè)調(diào)整的深入以及轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量發(fā)展，房企需要通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，拓展業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)自身競(jìng)爭力，才能在復(fù)雜的宏觀環(huán)境中贏得持續(xù)發(fā)展的可能性。
